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二次创业

集团公司内部市场货币化结算试点工作效果显著

2015年09月21日  点击:[]

为深化全面市场化管理,提高员工市场意识,有效应对复杂多变的外部环境,提升企业经济效益,7月份以来,集团公司在下属通力公司试点推行了内部市场货币化结算工作。经过2个多月的摸索运行,该公司内部市场货币化结算工作效果显著,已呈现出生产效率和员工工作积极性大幅度提升,生产成本不断下降的 “两升一降”态势。

“内部市场货币化结算是我单位推行企业改革的一项重要举措,它的实施,既能直观反映企业内部全面市场化运营情况,又能打破内部资金管理‘大锅饭’现状,将市场‘寒流’压力逐级传递,充分挖掘企业内部潜力,调动企业内部及职工的积极性,进而能够搞活企业,提高经济效益。”集团公司相关负责人说。

在通力公司了解到,该公司围绕内部市场货币化结算,无论是在体系构建、流程制定、价格完善等大的层面,还是在各项制度的建设等小的方面,均做了大量工作。构建起了物资超市—项目部—班组—个人“四级”内部市场货币化结算体系,并围绕货币化结算构架,配套建立了以订单为中心的生产管理体系、定额(材料、工时)体系、结算价格体系、大包预算资金管理体系、物资超市结算体系、竣工入库及盘点管理体系、结算考核体系、信息化管理体系等8个支撑体系,实现了物资超市领发材料、项目部委托交易、外委协作加工、岗位货币化结算四项工作的“日清日结”。此外,还制定了《通力公司内部市场货币化结算试行方案》,实现了货币化结算的日常业务、监督、检查及考核,推进了货币化结算试点工作的落地生根。

据了解,对于生产一线,通力公司利用支付模拟货币的形式进行实际运作。他们将每个订单的成本费用分解成生产制造成本和可控费用统一大包给主体项目部,主体项目部再根据生产实际,将费用分解到班组或个人,主体项目部及个人以刷卡方式进行领料支出和成本支出,最后工作量完成时卡中的余额即为应得的工资总额,如生产成本过高,只能用工资来弥补超出的成本支出。对于机关部室,则实行工资包干,以增人不增薪和减人提薪为原则,将水电、运输、差旅、办公等费用测算入部室工资,由部室负责人按照部室内人员工作量情况进行分配。此外,部室工资以刷卡方式与部室间或项目部间进行结算,以达到部室人员自我管控、自我约束的目的。以上举措,极大提高了员工工作的积极性,形成了“开工之前细算账,做工过程算细账,工程结束算总账”的成本控制闭环管理。

集团公司相关负责人表示,“之所以选择在通力公司搞试点,是因为该公司前期在内部市场化管理方面所做的工作比较扎实,推行内部市场货币化结算工作相对容易。从近2个月来看,试点效果非常好。下一步,我们将对通力公司内部市场货币化结算进行总结,积累经验,层层推进,确保年底之前该项工作在全集团范围内推开。”

(党群工作部  曾琦)

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集团公司内部市场货币化结算试点工作效果显著

发布日期:2015年09月21日    点击:

为深化全面市场化管理,提高员工市场意识,有效应对复杂多变的外部环境,提升企业经济效益,7月份以来,集团公司在下属通力公司试点推行了内部市场货币化结算工作。经过2个多月的摸索运行,该公司内部市场货币化结算工作效果显著,已呈现出生产效率和员工工作积极性大幅度提升,生产成本不断下降的 “两升一降”态势。

“内部市场货币化结算是我单位推行企业改革的一项重要举措,它的实施,既能直观反映企业内部全面市场化运营情况,又能打破内部资金管理‘大锅饭’现状,将市场‘寒流’压力逐级传递,充分挖掘企业内部潜力,调动企业内部及职工的积极性,进而能够搞活企业,提高经济效益。”集团公司相关负责人说。

在通力公司了解到,该公司围绕内部市场货币化结算,无论是在体系构建、流程制定、价格完善等大的层面,还是在各项制度的建设等小的方面,均做了大量工作。构建起了物资超市—项目部—班组—个人“四级”内部市场货币化结算体系,并围绕货币化结算构架,配套建立了以订单为中心的生产管理体系、定额(材料、工时)体系、结算价格体系、大包预算资金管理体系、物资超市结算体系、竣工入库及盘点管理体系、结算考核体系、信息化管理体系等8个支撑体系,实现了物资超市领发材料、项目部委托交易、外委协作加工、岗位货币化结算四项工作的“日清日结”。此外,还制定了《通力公司内部市场货币化结算试行方案》,实现了货币化结算的日常业务、监督、检查及考核,推进了货币化结算试点工作的落地生根。

据了解,对于生产一线,通力公司利用支付模拟货币的形式进行实际运作。他们将每个订单的成本费用分解成生产制造成本和可控费用统一大包给主体项目部,主体项目部再根据生产实际,将费用分解到班组或个人,主体项目部及个人以刷卡方式进行领料支出和成本支出,最后工作量完成时卡中的余额即为应得的工资总额,如生产成本过高,只能用工资来弥补超出的成本支出。对于机关部室,则实行工资包干,以增人不增薪和减人提薪为原则,将水电、运输、差旅、办公等费用测算入部室工资,由部室负责人按照部室内人员工作量情况进行分配。此外,部室工资以刷卡方式与部室间或项目部间进行结算,以达到部室人员自我管控、自我约束的目的。以上举措,极大提高了员工工作的积极性,形成了“开工之前细算账,做工过程算细账,工程结束算总账”的成本控制闭环管理。

集团公司相关负责人表示,“之所以选择在通力公司搞试点,是因为该公司前期在内部市场化管理方面所做的工作比较扎实,推行内部市场货币化结算工作相对容易。从近2个月来看,试点效果非常好。下一步,我们将对通力公司内部市场货币化结算进行总结,积累经验,层层推进,确保年底之前该项工作在全集团范围内推开。”

(党群工作部  曾琦)